Se compararmos a evolução do sector leiteiro com a do sector vinícola Português, vemos que existem grandes diferenças entre ambos.

Na década de 80 ambos eram constituídos por uma rede de pequenas ou médias cooperativas.
Actualmente, o leite é dominado por um grande grupo económico que domina 90% do mercado Português e tem nos seus planos reforçar a presença em Espanha; o sector dos vinhos continua organizado como há 20 anos: 120 adegas cooperativas, tendo uma clara redundância de serviços, capacidades, instalações e outros recursos, sorvendo do sector a tão famigerada competitividade nacional (é ou não verdade que cada vez mais vinho estrangeiro está disponível nas prateleiras das lojas deste país?). Como ultrapassar a situação, e como orientar as ajudas estruturantes do sector (leia-se estatais e da UE), é o que se propõe analisar neste artigo.

PEQUENINO, MAS ESTOU LÁ.
Este mote parece ser a máxima actual das adegas cooperativas. Para além de um projecto privado ou de cariz associativo, em que se procura obter sinergias na distribuição dos vinhos, não existem mais estruturas empresariais ou associativas que permitem explorar serviços comuns no sector.
Nesta realidade, existe uma clara falta de oportunidade de integração no sector de produção vinícola nacional, mesmo quando consideramos as associações do sector, às quais já foram apresentados planos neste sentido há vários anos atrás.

PRODUTIVIDADE & DINHEIROS PÚBLICOS.
Nesta clara falta de consideração do interesse nacional, em benefício da defesa dos interesses particulares de cada adega (legítimos ou não, mas claramente inferiores ao ganho de conjunto, como se poderá constatar por uma comparação com o sector leiteiro), fará sentido e será legítimo que o Estado disponibilize fundos que pertencem ao país (a cada contribuinte), ou que são geridos por ele, sem exigir que haja uma clara reformulação do sector?
Na verdade, ou o sector vinícola é competitivo, e não necessita de ajudas, ou não é, e as solicita. Mas neste caso, quem as dá tem por obrigação garantir que as melhores opções estão a ser tomadas no sentido de garantir a competitividade futura, ajudando a que as redundâncias sejam eliminadas do sector.

PEQUENOS PASSOS, GRANDES GANHOS
Parte integrante de um plano estratégico de qualquer empresa é o seu plano de marketing. Utilizemos este plano para propor algumas acções concretas ao sector.
Num plano de marketing são abordados os 4 P`s (esqueçamos por momento as últimas evoluções sobre a passagem de P`s para C`s, pois julgo não ser necessário sermos tão sofisticados): Price, Product, Placement, Promotion. A integração significativa do sector só se dará quando existir uma integração destes quatro factores. No entanto, há que considerar que não partimos do zero, mas sim de um conjunto de organizações já existentes, e que se pretende um processo de integração gradativo e não gerador de ruptura, pois de outra forma "o paciente" rapidamente morreria da cura.
Tendo isto em consideração, qual o melhor P a considerar (atendendo a que estas organizações são neste momento concorrentes entre si)? Qual trará maior alavancagem da vantagem competitiva?
# O P de preço é proibitivo neste cenário, uma vez que ele é um dos factores muito importantes quando se trata de concorrência e quota de mercado.
# O P de produtores não se pode mexer por questões legais de demarcação de regiões vinícolas. O que se poderia eventualmente fazer seria marginal em todo o negócio.
# O P de promoções é altamente sensível à concorrência, e como tal intocável de momento.
# O P de distribuição (placement) é o único que não contém nenhum factor estratégico de concorrência. No cenário logístico Português, qualquer empresa pode contratar os serviços de um operador logístico que rapidamente a colocará no primeiro plano da capacidade de distribuição.
Considerando o exposto, defende-se que a integração das adegas cooperativas deverá começar pela exploração de recursos comuns de distribuição, que lhes permitirá melhorar a eficiência da sua distribuição e capacidade de penetração no mercado europeu.
Consolidado este passo, a integração da política de preços e promoções, principalmente para mercados novos, só alcançáveis em termos significativos pelo desenvolvimento de uma estrutura comum, poderia ser uma realidade.
O caminho natural seria a partilha de recursos administrativos, contabilísticos e informáticos, desenvolvendo um departamento de compras comum (central de compras?).
Quando isto acontecer, estaremos em presença de um grupo económico (com
a forma jurídica que se entender conveniente), com capacidade efectiva para dar aos vinhos portugueses o prestígio que eles merecem a nível global.
Salvaguardando as exigências legais, a infra-estrutura de produção e armazenamento de vinho não engarrafado poderia também ser alvo de uma centralização. Eventualmente a legislação teria de ser revista, no sentido de preservar o essencial --- as regiões demarcadas vinícolas --- mas libertar-se do acessório que poderá vir a impedir um desenvolvimento cabal do sector.

CONCLUSÃO
Do que foi apresentado, pode concluir-se que falta uma reforma empresarial ao sector vinícola nacional. Neste momento, o sector precisa de capacidade de visão e acção, que poderá passar por utilizar os dinheiros públicos, que seriam aplicados num projecto estruturante da economia nacional, em vez de serem dispendidos em projectos sem tanta relevância estrutural, como por vezes assistimos.
O sector leiteiro, e toda a moderna distribuição, demonstram que o paradigma dos passos propostos resulta e tem efeitos económicos muito positivos. Mais, toda a reformulação do sector poderia ser feita com um investimento irrisório face ao que esta em jogo. O que se propõe é exactamente uma redução de recursos. A mudança efectiva dá-se mais ao nível das mentalidades e atitudes de gestão (onde de defende estar a raiz da produtividade).
Por último, as mudanças propostas iriam permitir uma nova realidade estratégica: dimensão para abordar o mercado europeu de uma forma profissional.
Meus senhores, porque esperamos?

Joaquim Pereira
Processo - Consultoria
www.processo.pt

Joaquim Pereira
2003/05/31

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